全面认识章鱼能源（6）：组织模式和人才管理

过去十年中，全球能源市场经历了一场由化石能源向可再生能源、从集中化向去中心化转变的系统性变革。在这一进程中，英国章鱼能源集团（Octopus Energy Group）通过将公用事业与科技相结合，成功打破了传统能源供应商的经营范式。自2015年成立以来，该公司已从一家挑战者初创企业成长为英国最大的电力供应商，并在全球30多个国家和地区开展业务。本系列文章旨在深度解析章鱼能源的收入构成、业务运营机制、客户获取策略以及其核心科技平台Kraken的技术、经济逻辑。

01

集团概况与全球人才规模

Group Overview & Global Talent Scale

章鱼能源（Octopus Energy Group,OEG）自2015年由Greg Jackson、James Eddison和Stuart Jackson创立以来，已从一家挑战者姿态的英国本土初创企业，迅速演变为全球能源技术巨头。其成功的核心在于一套高度去中心化的组织逻辑，以及对能源技术平台 Kraken 的全栈自研投入。

全球雇员总数及增长动态

根据最新的财务披露与市场监测数据，章鱼能源集团的全球雇员总数在2025年已达到约11,000人。这一规模相较于2023年的约5,000人和2024年的8,177人，展现了近乎垂直的增长曲线。这种扩张并非单纯的线性招聘，而是通过大规模业务合并（如收购 Bulb 和 Shell Energy Retail）以及在国际市场的内生增长共同驱动的。

从集团宏观视角看，章鱼集团（Octopus Group）整体雇佣人数超过13,600人，分布在教育、金融服务和能源三大核心板块。其中，章鱼能源虽然已于2022年从集团核心企业架构中完成拆分并独立运营（章鱼集团目前持有其约32%至36%的股份），但其依然继承了集团的文化基因。

各事业单元（Business Units）的人数分布

章鱼能源的组织设计遵循“围绕价值链构建闭环单元”的原则。下表展示了主要事业部的预估人员分布及其核心职能。

这种分布结构揭示了章鱼能源从一家“轻资产”的技术中介向“软硬结合”的能源集成商转变的路径。尤其是在Services部门，章鱼能源投入了1,000万英镑在斯劳（Slough）建立研发与培训中心，每年旨在培训1,000名热泵工程师，这标志着公司在实地执行能力建设上的重资产投入。

02

组织架构哲学：

“倒置金字塔”与扁平化管理

Organizational Structure Philosophy

章鱼能源拒绝使用传统的企业层级图（Organogram）。Greg Jackson认为，传统的科层制是创新的杀手，它通过“博弈规则”而非“解决问题”来驱动员工行为。

倒置金字塔的逻辑

章鱼能源采用了一种被称为“倒置金字塔”的结构：直接服务客户的一线员工位于金字塔最顶端，而CEO及高级管理层处于底端，其职责是为前端清除障碍、提供技术赋能。在这种模式下：

决策重心极度前移：一线能源专家（Energy Specialists）拥有巨大的自由裁量权，例如可以现场决定给予受损客户退款，而不需要通过三层审批。

管理层的功能转变：经理的任务不是“管控”，而是“支持”。章鱼能源没有设置庞大的中层监督机构，而是通过数据透明度来确保自由不演变为混乱。

经理即HR：去职能部门化

一个极具颠覆性的组织选择是：章鱼能源几乎取消了传统的HR（人力资源）部门。公司认为，如果经理不能管理自己的团队关系、招聘自己的成员或处理绩效冲突，那么他就不具备真正的领导力。

责任回归：所有的招聘面试、团队纠纷解决和文化传递都由业务经理直接承担。

专业支持：只有在遇到极其复杂的法律风险或全集团范围的系统性问题时，管理层才会寻求法务或专业咨询人员的支持。这种模式加强了经理与团队成员之间的情感纽带，使得团队在快速扩张中仍能保持高度的社会凝聚力。

03

零售业务的核心：

小团队 Pods 模式的深度实践

The Core of Retail Business

零售业务是章鱼能源最庞大的部门，支撑其服务的核心组织单元是“Pods”。这一模式成功解决了规模化与客户亲近感之间的矛盾。

Pods的组织边界与构成

每个 Pod 就像是一个“微型能源公司”，其核心理念是实现“端到端”的自治。

团队规模：每个Pod通常由8到10人（在高度复杂的业务线上可能扩展至12到15人）组成。

角色配比：团队成员绝大多数是全才化的“能源专家”（Energy Specialists），他们被训练成能处理从技术咨询、计费纠纷到支付收缴的所有任务。

管理结构：每个Pod设有一名“团队领袖”（Team Lead），但其地位并不高于普通成员，更多是作为协调者。上层则由“运营经理”（Operations Managers）和“运营总监”（Operations Directors）提供跨区域支持。

运行机制与核心能力

Pods模式的运作完全不同于传统电力公司的“流水线式”客服中心。

全生命周期责任制：一个Pod负责一簇特定的客户（通常基于地理区域或品牌来源）。客户拨打电话或发送邮件时，会直接连接到这10个人的小组。通过这种机制，员工不再是面对冷冰冰的工单，而是面对长期相处的“老邻居”，从而建立了极高的客户忠诚度。

无指标考核：章鱼能源明确废除了“平均通话处理时间”（AHT）等指标。Pods成员被鼓励通过深度的、富有同情心的对话来彻底解决问题，哪怕这需要花费半小时。

技术闭环：Pods成员直接操作 Kraken 平台，由于系统的高集成度，他们可以一键完成计费修正、智能电费套餐切换或硬件预约，无需在15-20个不同的后台系统间跳转。

04

事业部的核心能力建设

Core Competency Building

章鱼能源的客户获取流程被设计为“5分钟直达”，极大地降低了摩擦力。

Kraken Technologies：SaaS 演化与迁移能力

Kraken Technologies 的核心能力不仅在于代码编写，更在于其“世界领先的系统迁移流程”。

迁移工程化：公司开发了一套能够快速从历史系统（Legacy Systems）中抽取、清理并平移数据的工具集。例如，它曾仅用51天就迁移了160万名客户，这是能源行业历史性的速度。

BOT 模型：该部门不仅授权软件，还通过“构建、运营、转交”（Build, Operate and Transfer）模式培训客户的团队，帮助其实现数字化转型。

零售板块：建立情感连接的能力

售电业务的能力建设核心是“人性化服务”。

讲故事的能力：员工不被要求背诵话术，而是被要求通过“故事”理解客户的处境。例如在 2021 年英国能源危机期间，一线员工被赋予自主权，利用“Octo Assist”专项基金主动为贫困客户减免费用或派发电热毯。

数据驱动的营销：利用 Kraken 的实时数据接口，营销团队能够精准识别正在充电的 EV 用户，并即时推送极低电价的“智能时段”，这种能力依赖于技术平台与业务创意的无缝对接。

能源服务板块（Services）：

工程团队的标准化与规模化

该部门面临的是蓝领技能短缺的挑战。

Slough 研发中心：投资 1000 万英镑建设的培训设施，不仅培训技术，还负责研发如何将热泵安装时间从 1 周缩短到 1 天。

数字化外勤管理：研发了“Kraken Field”应用，让每一名安装工程师都能在手机端看到客户的完整能源画像，实现了从后台决策到现场执行的数据闭环。

05

跨事业部协作：

Slack 神经系统与“家庭仪式”

Cross-Business Unit Collaboration

当组织拥有 11,000 名员工且各事业部高度自治时，避免“深井效应”成为了最大的挑战。章鱼能源通过数字工具与社交文化的交织解决了这一难题。

Slack作为组织神经系统

章鱼能源对Slack的应用已经超越了日常通讯，它成为了跨部门创新的孵化器。

实时客户反馈流：售电业务的Pods成员会将一线遇到的系统Bug或客户对新电价的吐槽直接发到对应的 Slack 频道。

即时响应闭环：Kraken的开发工程师和产品经理实时监测这些频道。研发人员不再从冗长的周报中获取需求，而是直接从“现场声音”中修正代码。这种模式使得网站改版或功能修补往往能在几小时内上线。

“员工晚宴” (Family Dinner) 的粘合作用

每周五下午，全集团会举行一场非正式的、甚至有些“混乱”的全员大会，称为“Family Dinner”。

机制：数千名员工通过Zoom或现场参与。Greg Jackson会分享本周的成功故事，也会公开讨论系统瘫痪或战略失误等负面案例。

目的：这种高频率、透明化的信息共享确保了财务、技术、零售和投资团队始终保持对“懂能帝指标”（即降低能源转型成本并提升客户体验）的共识。它通过讲故事的方式而非枯燥的 KPI 宣贯，在员工心中植入了共同的价值观。

06

人才招聘与梯队培养：

干石墙原则

Dry Stone Wall

章鱼能源的招聘策略不仅是为了填补职位，更是为了构建组织的“生物多样性”。

“干石墙” (Dry Stone Wall)原则

Greg Jackson 的管理核心理论认为，人才管理应当效仿古代英国的“干石墙”建造技术：石墙不使用水泥，而是由形状各异、原本互不匹配的自然石块通过精准的摆放实现支撑。

承认差异：公司不试图把人修整成统一的“立方体”以适应标准的岗位说明书（Job Description）。

经理的责任：经理的任务就是观察每一个独特的石块（员工），并找出他们最适合咬合的位置。这解释了为什么公司拥有大量跨界人才，如将电商经验引入能源基建的CTO。

招聘的“技术基因”考量

即便是在非技术岗位，公司也极度看重候选人的“逻辑与好奇心”。

全员入职培训：每一位员工入职后的第一项任务都是学习 Kraken 的基本逻辑，甚至尝试进行简单的系统操作。

匿名招聘流程：在初筛阶段剔除学历背景和历史资历中的“名牌效应”，转而考量候选人是否具备“Radiators vs Drains”（散发能量还是消耗能量）的特质。

内部成长通路：Kraken Academy 与平等机制

Kraken Academy：专门针对软件工程岗位的培训计划，重点帮助年轻人才和职业转换者进入能源科技领域。

股权分配：每一位入职的“章鱼人”都会获得公司期权，这在传统公用事业领域几乎是不可想象的，它直接驱动了全体员工从“打工者”向“所有者”的心态转变。

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整合与输出：

收购 Shell Energy 的案例分析

Integration and Output

章鱼能源在收购并整合原有规模巨大但系统陈旧的公司时，展现了极强的“组织吞噬”能力。

文化冲突的消解

在收购 Shell Energy Retail 后，章鱼能源并未采取传统的裁员或结构整合。

人员吸纳：邀请 Shell 的 500 名核心客服人员加入，但要求他们必须从传统客服角色转型为“能源专家”，接受 Pods 模式的赋能。

快速重组：在科文垂设立了全新的、完全去层级化的办公室。通过让前 Shell 员工参加“Family Dinner”和参与 Slack 互动，章鱼能源仅用了不到三个月就完成了原本被外界预期需要一年以上的文化同化。

业务指标的跃迁

通过将 Shell 的客户群体迅速迁移到 Kraken 平台，原有业务的成本结构发生了质变：

服务成本降低：通过自动化处理重复性咨询，原有的客服人均产出提升了 40% 以上。

客户满意度反转：迁移后，这部分客户的 Trustpilot 评分在短时间内从不及格提升到了 4.8 星，证明了其组织模式具有跨品牌的可复制性。

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以Pods模式管理

互联网时代的分布式电网

Distributed Power Grid

章鱼能源的研究揭示了一个关键趋势：在未来的能源转型中，真正的核心竞争力不再是发电千瓦，而是组织对复杂数据的处理颗粒度以及建立大规模客户信任的社会学技巧。章鱼能源搭建了组织能力的三个核心支柱。

技术主权：对 Kraken 的全栈控制确保了公司能够先于竞争对手推出 Agile、Tracker 等复杂的动态电价方案。

分布式信任：通过取消 HR 部门、废除指标考核并赋权给 Pods，章鱼能源建立了一个极具韧性的“分布式大脑”。

文化传染性：“Family Dinner”和 Slack 将 11,000 人变成了一个紧密互动的社群，极大地降低了内部沟通的摩擦力。

随着 Kraken 计划在 2025-2026 年完成独立拆分，章鱼能源正在从一个能源供应商向“全球公用事业数字底座”演进。其 Pods 模式和扁平化架构正在被水务、电信等其他基础民生行业所借鉴。对于能源行业的观察者而言，章鱼能源最深刻的教训在于：如果你试图用工业时代的科层制去管理互联网时代的分布式电网，那么失败将是必然的。唯有像章鱼一样，拥有分布在各条“触角”上（Pods）的高度发达神经元，并配合一个极度透明的大脑（Kraken），才能在波动的、脱碳的新型能源体系中生存并繁荣。

09

发展挑战与机遇

Challenges and Opportunities

尽管章鱼能源表现强劲，但在其业务模式的深度运行中仍存在显著风险。

监管与资本充足率

随着客户基数的爆炸式增长，章鱼能源面临着更严苛的资本金要求。根据Ofgem的新规，每增加一名客户，供应商必须持有更多的净资产。分析指出，章鱼能源在快速扩张过程中曾一度面临约15亿英镑的资本金缺口，这也是其在2025年进行大规模股权融资的重要背景。

系统性风险：对技术的过度依赖

Kraken作为单一的集成平台，虽然带来了效率，但也意味着极高的单点故障风险。如果该平台遭遇大规模网络攻击或技术崩溃，将直接导致全球数千万家庭的计费、客户服务甚至部分自动化的能源调度陷入瘫痪。此外，有行业声音担忧，虽然Kraken目前领先，但随着大语言模型（LLM）的成熟，传统的软件架构壁垒可能会被更灵活的AI原生应用所削弱。

能源价格波动与账单支持成本

尽管2024财年录得盈利，但2025财年的巨额亏损提醒市场，售电业务极易受到宏观环境影响。为了维持“Which? 推荐供应商”的品牌形象，章鱼能源不得不设立庞大的“Octo Assist”援助基金（2024年投入3000万英镑），这在利润微薄的零售行业是巨大的财务负担。

章鱼能源通过一种独特的三维架构重塑了公用事业的盈利边界。它的成功不仅仅在于卖出了多少度电，而是在于构建了一个由Kraken驱动的、高度自动化的数字化生态系统。这些因素包括：

收入高度多元化：零售业务提供现金流规模，软件授权提供高额边际利润，发电业务提供资产支撑与价格对冲。

科技作为隐形资产：零售客户账单上没有Kraken费用项，其技术价值通过内部成本降低和外部授权变现实现，这种“外部付费研发”的模式极具优势。

增长驱动力的变革：摆脱了传统的广告和比价平台依赖，通过深度嵌入社区的社交奖励机制实现了低成本、高粘性的增长。

业务开展的数字化特质：Pods组织架构和“智能电费套餐”是其业务开展的物理表象，其内核是基于每半小时读数的流式数据处理能力。

展望未来，随着Kraken作为一个独立的技术实体走向IPO，章鱼能源有望从一家传统的“能源服务商”彻底蜕变为“全球能源互联网的基础设施提供商”。它所代表的不仅仅是能源的绿色化，更是能源的算法化和去商品化过程。在迈向2030年“清洁电力”目标的征程中，这种以科技为内核的经营模式，将成为全球公用事业行业效仿的蓝本。